OS DESAFIOS DO SNS, A GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS E A LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

 OS DESAFIOS DO SNS, A GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS E A LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

Texto por: Ana Rita Leal de Nóbrega 

Enfermeira Coordenadora no 

Conselho de Gestão do CRI de Dermatologia na 

Unidade Local de Saúde Almada Seixal 

Enfermeira Especialista e Mestre em Enfermagem Comunitária 

Viver nos tempos modernos, implica felizmente o alcance de uma maior esperança de vida, com tudo o que isso implica para a pessoas e para o sistema de saúde. Um sistema de saúde, prestador de cuidados a uma população mais envelhecida e com um maior número de co morbilidades associadas, representa sem dúvida, um desafio à sustentabilidade do SNS. 

Nesta dinâmica, enquanto gestores e líderes num sistema de modelo beveriano, devemos assegurar a garantia do direito à proteção da saúde e assim promovemos um acesso equitativo e universal aos cuidados de saúde, com acesso atempado e adequado às necessidades, prioridades e estadios de cuidados de cada cidadão, independentemente das suas condições socio económicas. 

Neste contexto, não nos podemos também descentrar do fato do nosso cidadão, se encontrar cada vez mais informado no que respeita às suas necessidades de saúde. Simultaneamente, temos consciência de que dispomos de um conjunto de escassos recursos para fazer face a estas necessidades. De fato, trabalhamos num setor com um desenvolvimento tecnológico sem precedentes, no qual se tornou comum que organizações, instituições e empresas coloquem a aprendizagem permanente e a produção de novos conhecimentos e tecnologias como centro estratégico de sua sobrevivência e crescimento. 

Esta aposta efetiva na inovação, encontra cada vez mais sentido num mundo contemporâneo e globalizado por sua vez cada vez mais exposto a novas ameaças, riscos e sinais de vulnerabilidade à semelhança do que o recente contexto pandémico nos demonstrou. 

Em tempos pré pandémicos vivíamos num Mundo VUCA, Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo, todas as mudanças ocorriam a uma velocidade estonteante, num verdadeiro contexto de incerteza, no qual as pessoas são consideradas visionárias e ágeis (Tratkowska, 2019). Porém com o período pandémico entramos, atrevo mesmo a dizer, numa realidade inversa e mais frágil abandonando o mundo VUCA e passando para o mundo BANI, Frágil, Ansioso, Não linear e Incompreensível. Esta nova realidade torna-se de tal forma frágil que acarreta consigo medo, na medida em que percebemos que não estamos protegidos contra determinadas situações, como a pandemia que abalam o nosso mundo de um momento para o outro, abarcando consigo elevados níveis de ansiedade, por vivermos sempre no limite, o que ocasiona tomadas de decisão urgentes. 

Neste contexto, visionamos o mundo composto por um conjunto de eventos que parecem desconectados e desproporcionados entre si sendo importante referir que sem uma estrutura bem definida e padronizada, não é possível fazer organizações estruturadas (Cascio, 2020). Este contexto indica-nos que enquanto estrategas numa organização de saúde, necessitamos sem dúvida de repensar novos estilos de liderança, que tenham em consideração as características da sociedade na qual nos inserimos, as fragilidades e a sustentabilidade do próprio SNS, reconhecendo que se queremos ser bem sucedidos, perante este cenário se torna essencial assumir a importância da gestão estratégica de pessoas. Assim o considero, uma vez que, reconheço o potencial de competências dos profissionais de saúde tal como o seu potencial de adaptabilidade a novos desafios. 

Mediante este contexto, o papel da digitalização, da conetividade, da globalização e da comunicação, devem enquanto instrumentos de gestão reforçar o seu impacto nas organizações cada vez mais compostas por um conjunto de pessoas mais atentas, exigentes e participativas. Deste modo, é compreensível que os níveis de performance organizacional serão necessariamente mais elevados alavancados a níveis de eficiência e qualidade também eles elevados. São estas premissas que, nos conduzem a repensar e redefinir os modelos de gestão estratégica das pessoas que constituem as organizações enquanto motor das mesmas. 

Perante esta realidade, o capital humano bem liderado, potencia o sucesso das nossas organizações, podendo assim aumentar a sua vantagem competitiva através de uma gestão adequada de recursos, de elevados níveis de qualidade dos processos das organizações. São assim reconhecidos enquanto elementos chave, que possibilitam assegurar a capacidade de diferenciação dos cuidados prestados na organização e por outro lado terem a capacidade de anteciparem as necessidades dos seus clientes internos e externos (Nascimento et al.;2021). 

Um processo de gestão estratégica deve apresentar como principais características a aproximação permanente ao mercado e à envolvente da empresa, deve existir visão do exterior da organização, priorizar a flexibilidade, promoção da utilização dinâmica dos instrumentos de gestão, ao mesmo tempo que se desenvolvem e adequam mecanismos de feedback e de atenção de controlo, que acompanham a sofisticação dos sistemas de informação (Duarte et al.;2019). 

Nesta perspetiva de aproximação sistémica, devem estar presentes cinco princípios fundamentais na gestão de pessoas: o propósito e o significado, a ética e a justiça, crescimento e paixão, colaboração e relações pessoais, a transparência e abertura. 

Através da aplicação destes princípios acima enumerados, percebemos que os nossos profissionais são Pessoas, que possuem um conjunto de experiências, as quais resultam de um conjunto de aprendizagens que decorram ao longo da sua vida, dos seus processos formativos, dos seus talentos e paixões, o que influência a forma como mobilizam o conjunto das suas competências enquanto profissionais de saúde (Nascimento et al.;2021). 

Enquanto bons lideres, temos também nós de reunir um conjunto de ferramentas que nos possibilitem desenvolver um conjunto de novas competências nas quais se incluem, a coordenação relacional, a inteligência emocional, a negociação, a flexibilidade cognitiva, a resolução de conflitos e assim sermos capazes, com o foco no engagement das pessoas, sermos de aproveitar o potencial das nossos liderados, num processo de contínuo de desafio e encorajamento constante em busca da criatividade, inovação e aprendizagem ativa de toda a organização (Duarte et al.;2019). 

Desta forma, assiste-se ao desenvolvimento de uma cultura de confiança, comunicação autêntica, que simultaneamente promove a criatividade e a inovação, desenvolvendo iniciativas de benchmarking e networking que permitem a atualização e a capacidade de resposta num contexto em constante e rápida mudança. 

As organizações bem-sucedidas têm de passar de estruturas hierárquicas para modelos mais colaborativos e em rede, ancoradas em estruturas flexíveis e suportadas numa liderança caracterizada pela contínua capacidade de aprender, adaptar-se e desafiar os seus próprios modelos concetuais e operacionais de sucesso. 

A liderança eficaz garante um desempenho coletivo sustentável, sendo fundamental o desenvolvimento da liderança para melhorar a sua eficácia (Duarte et al.;2019). Reconheço assim de acordo com esta perspetiva, a relevância do empowerment de profissionais de saúde, dotando-os de capacidades de gestão, para a promoção de modelos de gestão mais adequados às necessidades das unidades de saúde e aos desafios que enfrentam. Neste processo, uma capacidade comportamental fundamental é a ambidextria organizacional, que deve demonstrar alinhamento e adaptabilidade no seu seio. O alinhamento assenta na coerência entre todos os padrões de atividade numa unidade ou seja, todos os processos trabalham no mesmo sentido e a adaptabilidade corresponde à capacidade de reconfigurar as atividades numa unidade organizacional de maneira a responder rapidamente a mudanças (Nascimento et al.;2021).

Mediante este contexto considero que devemos olhar para as nossas organizações do SNS e apostar num estilo de liderança transformacional. Assim o considero, já que, mediante este modelo de liderança o líder potencia e eleva as motivações dos seus seguidores, quando ele gera consciência e aceitação dos propósitos e da missão do grupo, e/ou quando incita os seus seguidores a deixar os seus próprios interesses de lado para o bem do grupo, inspirando-os para a realização de objetivos suportados por valores e ideais (Bass et al.;1994). 

Os líderes transformacionais conseguem potenciar a capacidade dos subordinados de pensarem por si próprios, de desenvolverem novas ideias e de questionarem as normas (Burns;1978). 

Partilho da perspetiva dos autores acima indicados, a qual defende que enquanto líderes transformacionais, conseguem envolver os seus subordinados num objetivo futuro atraente, inspiram-nos e levam-nos a comprometerem-se a atingir esse objetivo ou perspetiva. Conseguem-no através de um grande espírito de equipa que é construído através do seu entusiasmo, de elevados padrões morais, de integridade e otimismo e da sua capacidade em dar sentido ao trabalho dos seus seguidores, aumentando-lhes a autoeficácia, a confiança e a autodeterminação. 

Este estilo de líder exibem comportamentos carismáticos, despertam motivação inspiradora e fornecem estímulo intelectual, tratando com consideração individualizada os seguidores e transformando-os, de forma a alcançarem o seu pleno potencial e a gerarem níveis mais elevados de desempenho. 

Este processo de liderança é reconhecido principalmente por resultados como grandes mudanças na cultura, missão, objetivos e nas estratégias da organização. É considerado um processo relacional, em que os líderes mostram uma enorme preocupação em promover os comportamentos e atitudes dos seguidores que integram as equipas de trabalho multidisciplinares, tais como a satisfação, comprometimento e envolvimento. 

Considero assim que para além de repensarmos e readaptarmos os modelos de gestão estratégica no SNS, sejam implementadas medidas objetivas, focadas apenas nos elementos essenciais de gestão, de forma a conseguirmos reagir à velocidade crescente de todos estes desafios, nas suas diversas dimensões.

Referências Bibliográficas:

Bass, B.M. & Avolio, B.J. (Eds.). (1994). Improving organizational effectiveness through transformational leadership. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Burns, J.M. (1978) Leadership. New York. Harper & Row.

Cascio, J. (2020). Facing the Age of Chaos. https://medium.com/@cascio/facing-the-age-ofchaos-b00687b1f51d.

Duarte, A.; Nascimento, G.; Almeida, F.(2019). Organização e Políticas Empresariais Capítulo 1 Gestão de pessoas 4.0 – Entre a continuidade e a reinvenção (pg. 15-53) Conjuntura Atual Editora ISBN:978-989-694-397-4.

Nascimento, G., & Duarte, A. (2021). Healthcare People Management - Preparing today’s professionals for tomorrow. Health Management.Org, 21(3), 126–131.

Tratkowska, K. (2019). Digital transformation: theoretical backgrounds of digital change. Management Sciences, 24(4), 32–37. https://doi.org/10.15611/ms.2019.4.05.