OS DESAFIOS DO SNS, A GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS E A LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL
Texto por: Ana Rita Leal de Nóbrega
Enfermeira Coordenadora no
Conselho de Gestão do CRI de Dermatologia na
Unidade Local de Saúde Almada Seixal
Enfermeira Especialista e Mestre em Enfermagem Comunitária
Viver nos tempos modernos, implica
felizmente o alcance de uma maior esperança de vida, com tudo o que isso
implica para a pessoas e para o sistema de saúde. Um sistema de saúde,
prestador de cuidados a uma população mais envelhecida e com um maior número de
co morbilidades associadas, representa sem dúvida, um desafio à
sustentabilidade do SNS.
Nesta dinâmica, enquanto gestores e líderes num
sistema de modelo beveriano, devemos assegurar a garantia do direito à proteção
da saúde e assim promovemos um acesso equitativo e universal aos cuidados de
saúde, com acesso atempado e adequado às necessidades, prioridades e estadios
de cuidados de cada cidadão, independentemente das suas condições socio
económicas.
Neste contexto, não nos podemos também descentrar do fato do nosso cidadão,
se encontrar cada vez mais informado no que respeita às suas necessidades de
saúde. Simultaneamente, temos consciência de que dispomos de um conjunto de escassos
recursos para fazer face a estas necessidades. De fato, trabalhamos num setor
com um desenvolvimento tecnológico sem precedentes, no qual se tornou comum que
organizações, instituições e empresas coloquem a aprendizagem permanente e a
produção de novos conhecimentos e tecnologias como centro estratégico de sua
sobrevivência e crescimento.
Esta aposta efetiva na inovação, encontra cada vez
mais sentido num mundo contemporâneo e globalizado por sua vez cada vez mais
exposto a novas ameaças, riscos e sinais de vulnerabilidade à semelhança do que
o recente contexto pandémico nos demonstrou.
Em tempos pré pandémicos vivíamos
num Mundo VUCA, Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo, todas as mudanças ocorriam
a uma velocidade estonteante, num verdadeiro contexto de incerteza, no qual as
pessoas são consideradas visionárias e ágeis (Tratkowska, 2019). Porém com o
período pandémico entramos, atrevo mesmo a dizer, numa realidade inversa e mais
frágil abandonando o mundo VUCA e passando para o mundo BANI, Frágil, Ansioso,
Não linear e Incompreensível. Esta nova realidade torna-se de tal forma frágil
que acarreta consigo medo, na medida em que percebemos que não estamos
protegidos contra determinadas situações, como a pandemia que abalam o nosso
mundo de um momento para o outro, abarcando consigo elevados níveis de
ansiedade, por vivermos sempre no limite, o que ocasiona tomadas de decisão
urgentes.
Neste contexto, visionamos o mundo composto por um conjunto de
eventos que parecem desconectados e desproporcionados entre si sendo importante
referir que sem uma estrutura bem definida e padronizada, não é possível fazer
organizações estruturadas (Cascio, 2020). Este contexto indica-nos que enquanto
estrategas numa organização de saúde, necessitamos sem dúvida de repensar novos
estilos de liderança, que tenham em consideração as características da
sociedade na qual nos inserimos, as fragilidades e a sustentabilidade do
próprio SNS, reconhecendo que se queremos ser bem sucedidos, perante este
cenário se torna essencial assumir a importância da gestão estratégica de
pessoas. Assim o considero, uma vez que, reconheço o potencial de competências
dos profissionais de saúde tal como o seu potencial de adaptabilidade a novos
desafios.
Mediante este contexto, o papel da digitalização, da conetividade, da
globalização e da comunicação, devem enquanto instrumentos de gestão reforçar o
seu impacto nas organizações cada vez mais compostas por um conjunto de pessoas
mais atentas, exigentes e participativas. Deste modo, é compreensível que os
níveis de performance organizacional serão necessariamente mais elevados
alavancados a níveis de eficiência e qualidade também eles elevados. São estas
premissas que, nos conduzem a repensar e redefinir os modelos de gestão estratégica
das pessoas que constituem as organizações enquanto motor das mesmas.
Perante
esta realidade, o capital humano bem liderado, potencia o sucesso das nossas
organizações, podendo assim aumentar a sua vantagem competitiva através de uma
gestão adequada de recursos, de elevados níveis de qualidade dos processos das
organizações. São assim reconhecidos enquanto elementos chave, que possibilitam
assegurar a capacidade de diferenciação dos cuidados prestados na organização e
por outro lado terem a capacidade de anteciparem as necessidades dos seus
clientes internos e externos (Nascimento et al.;2021).
Um processo de gestão
estratégica deve apresentar como principais características a aproximação
permanente ao mercado e à envolvente da empresa, deve existir visão do exterior
da organização, priorizar a flexibilidade, promoção da utilização dinâmica dos
instrumentos de gestão, ao mesmo tempo que se desenvolvem e adequam mecanismos
de feedback e de atenção de controlo, que acompanham a sofisticação dos
sistemas de informação (Duarte et al.;2019).
Nesta perspetiva de aproximação
sistémica, devem estar presentes cinco princípios fundamentais na gestão de
pessoas: o propósito e o significado, a ética e a justiça, crescimento e
paixão, colaboração e relações pessoais, a transparência e abertura.
Através da
aplicação destes princípios acima enumerados, percebemos que os nossos
profissionais são Pessoas, que possuem um conjunto de experiências, as quais
resultam de um conjunto de aprendizagens que decorram ao longo da sua vida, dos
seus processos formativos, dos seus talentos e paixões, o que influência a
forma como mobilizam o conjunto das suas competências enquanto profissionais de
saúde (Nascimento et al.;2021).
Enquanto bons lideres, temos também nós de
reunir um conjunto de ferramentas que nos possibilitem desenvolver um conjunto
de novas competências nas quais se incluem, a coordenação relacional, a
inteligência emocional, a negociação, a flexibilidade cognitiva, a resolução de
conflitos e assim sermos capazes, com o foco no engagement das pessoas,
sermos de aproveitar o potencial das nossos liderados, num processo de contínuo
de desafio e encorajamento constante em busca da criatividade, inovação e
aprendizagem ativa de toda a organização (Duarte et al.;2019).
Desta forma,
assiste-se ao desenvolvimento de uma cultura de confiança, comunicação
autêntica, que simultaneamente promove a criatividade e a inovação,
desenvolvendo iniciativas de benchmarking e networking que
permitem a atualização e a capacidade de resposta num contexto em constante e
rápida mudança.
As organizações bem-sucedidas têm de passar de estruturas
hierárquicas para modelos mais colaborativos e em rede, ancoradas em estruturas
flexíveis e suportadas numa liderança caracterizada pela contínua capacidade de
aprender, adaptar-se e desafiar os seus próprios modelos concetuais e
operacionais de sucesso.
A liderança eficaz garante um desempenho coletivo
sustentável, sendo fundamental o desenvolvimento da liderança para melhorar a
sua eficácia (Duarte et al.;2019). Reconheço assim de acordo com esta
perspetiva, a relevância do empowerment de profissionais de saúde,
dotando-os de capacidades de gestão, para a promoção de modelos de gestão mais
adequados às necessidades das unidades de saúde e aos desafios que enfrentam.
Neste processo, uma capacidade comportamental fundamental é a ambidextria
organizacional, que deve demonstrar alinhamento e adaptabilidade no seu seio. O
alinhamento assenta na coerência entre todos os padrões de atividade numa
unidade ou seja, todos os processos trabalham no mesmo sentido e a
adaptabilidade corresponde à capacidade de reconfigurar as atividades numa
unidade organizacional de maneira a responder rapidamente a mudanças (Nascimento
et al.;2021).
Mediante
este contexto considero que devemos olhar para as nossas organizações do SNS e
apostar num estilo de liderança transformacional. Assim o
considero, já que, mediante este modelo de liderança o líder potencia e eleva as motivações dos
seus seguidores, quando ele gera consciência e aceitação dos propósitos e da
missão do grupo, e/ou quando incita os seus seguidores a deixar os seus
próprios interesses de lado para o bem do grupo, inspirando-os para a realização
de objetivos suportados por valores e ideais (Bass et al.;1994).
Os líderes
transformacionais conseguem potenciar a capacidade dos subordinados de pensarem
por si próprios, de desenvolverem novas ideias e de questionarem as normas (Burns;1978).
Partilho da perspetiva dos autores acima indicados, a
qual defende que enquanto líderes transformacionais, conseguem envolver os seus
subordinados num objetivo futuro atraente, inspiram-nos e levam-nos a
comprometerem-se a atingir esse objetivo ou perspetiva. Conseguem-no através de
um grande espírito de equipa que é construído através do seu entusiasmo, de
elevados padrões morais, de integridade e otimismo e da sua capacidade em dar
sentido ao trabalho dos seus seguidores, aumentando-lhes a autoeficácia, a
confiança e a autodeterminação.
Este estilo de líder exibem comportamentos
carismáticos, despertam motivação inspiradora e fornecem estímulo intelectual,
tratando com consideração individualizada os seguidores e transformando-os, de
forma a alcançarem o seu pleno potencial e a gerarem níveis mais elevados de
desempenho.
Este processo de liderança é reconhecido principalmente por
resultados como grandes mudanças na cultura, missão, objetivos e nas
estratégias da organização. É considerado um processo relacional, em que os
líderes mostram uma enorme preocupação em promover os comportamentos e atitudes
dos seguidores que integram as equipas de trabalho multidisciplinares, tais
como a satisfação, comprometimento e envolvimento.
Considero assim que para
além de repensarmos e readaptarmos os modelos de gestão estratégica no SNS, sejam
implementadas medidas objetivas, focadas apenas nos elementos essenciais de
gestão, de forma a conseguirmos reagir à velocidade crescente de todos estes desafios,
nas suas diversas dimensões.
Referências
Bibliográficas:
Bass, B.M.
& Avolio, B.J. (Eds.). (1994). Improving organizational effectiveness
through transformational leadership. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
Burns, J.M.
(1978) Leadership. New York. Harper
& Row.
Cascio, J.
(2020). Facing the Age of Chaos.
https://medium.com/@cascio/facing-the-age-ofchaos-b00687b1f51d.
Duarte, A.; Nascimento, G.; Almeida,
F.(2019). Organização e Políticas Empresariais Capítulo 1 Gestão de pessoas 4.0
– Entre a continuidade e a reinvenção (pg. 15-53) Conjuntura Atual Editora ISBN:978-989-694-397-4.
Nascimento,
G., & Duarte, A. (2021). Healthcare People Management - Preparing today’s
professionals for tomorrow. Health Management.Org, 21(3), 126–131.
Tratkowska,
K. (2019). Digital transformation: theoretical backgrounds of digital change. Management Sciences, 24(4), 32–37.
https://doi.org/10.15611/ms.2019.4.05.
